i人事一体化HR系统
组织人事i人事员工管理系统为HR做好企业员工管理和流程管理的好助手。i人事员工管理系统包含组织架构管理,职位职级体系管理、人员档案管理、合同管理、证照管理等。组织架构支持集团性组织架构、职能型组织架构和基于汇报关系的组织架构。人员管理系统包括人员基本信息、教育经历、工作经历、培训记录、绩效档案、成长记录等完备的档案信息。
考勤排班i人事考勤系统软件,i人事员工考勤系统提供全场景考勤管理方案,支持多考勤周期,复杂排班,移动排班多重排班方式,支持标准工时,综合工时计算.i人事考勤打卡系统可以与考勤打卡,门禁卡,钉钉,企微,飞书打卡无缝衔接.i人事考勤管理系统,让HR和员工考勤管理更简单高效。
智能薪酬i人事工资薪酬薪资管理系统考勤绩效业务数据一键式接入,福利薪酬管理个税成本一站式处理,薪酬系统助力企业全流程自动化算薪报税。薪酬管理系统让工资计算系统让数据无缝衔接算薪流程,hrm系统海量函数行业级算薪模板,i人事工资管理系统智能检测灵活审批快捷发薪,直达税局0税差报税缴款。薪酬系统算薪从此不烦心。i人事工资管理系统让薪酬助力企业管理决策,激励业绩增长。
灵活绩效i人事智慧绩效系统,全面、持续的绩效管理系统;绩效考核系统支持从目标设定、过程反馈、考核评价、辅导改进、结果应用等全过程员工kpi绩效考核管理;员工绩效管理系统覆盖多种绩效管理模式,灵活配置、组合,开箱即用;i人事okr管理绩效系统考核系统数据智能分析与预警,赋能组织,激活员工,助力企业打造高绩效组织
招聘管理i人事一体化智能招聘系统,人才招聘管理系统多渠道职位发布智能简历解析、灵活招聘流程、多方协同面试安排、人才管理系统一站式全流程线上管理,社会招聘、校园招聘、内部推荐全场景覆盖,灵活配置自定义报表智能一键生成、数据驱动决策,从简历获取到人才沉淀全阶段可视化分析和呈现
数字人Ali人事应用智能助理,HR分身,ChatBI,企业知识库和劳动法务助手等AI能力,让数字员工帮助企业实现自动化和智能化管理.了解这些工具如何提升企业效率 ,优化人力资源管理,并确保合规运营
智慧报表i人事智数,给您提供更广,更高的洞察视角发现您企业内部的人事亮点以及人事问题点. 通过及时的诊断企业状态,实时的对比,环比,同比,下转洞察迅速定位问题.提供大量人力资源专家级的预置专业看板图表,开箱即用,并可在此基础上进行自助BI分析.数据获取渠道多,除沉淀的系统内的各大业务模块数据外,还同时支持外部数据收集,接入联合分析,实现更多业务场景与人事数据的一体分析化分析.技术上引入图计算引擎,可以更快更准更方便的查询和获得分析结果,助力管理层快速决策,提高决策效率.

吕峰:企业在VUCA时代需要更加注重自身管理

2023年6月15日,中国      的人力资源管理服务商i人事发布了其全新的人力资源系统6.0版本。在新品发布会上,南开大学现代管理研究所所长吕峰先生以《管理的博弈》为题进行了演讲。吕峰认为,在VUCA(易变性、不确定性、复杂性、模糊性)时代,企业应该更加注重提升自身的管理质量,让自己变得更加具有免疫力、更加强大,这样无论外界如何变化,企业也能够在风雨中成为商业强者。以下为吕峰现场演讲纪实,全文有删改。

“企业的发展应该由技术创新和管理创新两个轮子共同驱动”

我从1993年起开始探索管理学,我发现无论环境怎样变化,技术怎样革新,企业的      目标——提高效益是始终不变的。科学管理之父弗雷德里克·泰勒,曾在他的经典著作《科学管理原理》中明确提出了四条管理学的基本原则。其中的      条原则即是通过科学的观察和分析,为工作设定标准,以规范工人的活动和工作定额。

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让我们看看中国的古代历史,秦国之所以能统一六国,一种解释是因为他们实行了标准化的兵器铸造,这种标准化使秦军在战场上具有优势。这就像泰勒的管理原则之一,标准化的操作提高了效率,也证明了其在管理效率上的基本作用。

然而,与一百多年前相比,今天的企业面临着更多前所未有的挑战。我曾在一本叫做《信号与噪声》的书中看到一个图表,它显示了从公元1000年到2010年,全球人均国民生产总值的变化。这个图表有三个关键的时间节点,分别对应了印刷机、蒸汽机和万维网的诞生。这些技术的革新推动了社会的进步,也使得经济发展加速。但是,在这个过程中,环境也在发生着巨大的变化,这种变化甚至超出我们的想象。我们常说VUCA,但我要强调的是,我们不仅要关注其中的不确定性,更要关注易变性。近年来,尤其是疫情期间,环境的变化愈发剧烈和不稳定,这为我们提供了思考和改变的机会。

在面对这些挑战时,企业需要走出一条自己的发展道路。在我看来,企业的发展应该是由技术创新和管理创新两个轮子共同驱动的。然而,现在的人们似乎过于强调技术创新,以至于忽视了管理创新的重要性。

我参加的一些讨论会上,大家都喜欢谈论高新技术,但对于管理的问题却鲜有关注。很多公司的现状是,他们都有技术创新,但却没有把管理工作做好。这就好比车子的两个轮子,技术这个轮子已经被优先发展,而管理这个轮子却被忽视。因此,我希望我们能对环境有全面的认识,不仅要有技术创新,也要注重管理创新。只有这样,我们才能在易变的环境中找到自己的道路,引领企业走向成功。

“企业能否渡过经济危机,渡过暴风骤雨,实际上取决于自己的管理质量。”

在这个充满快速变化和不确定性的时代,我认为企业需要意识到,一味追求管理上的“时尚化”和“从众化”是有问题的。管理实践者需要保持理性,避免因为其他企业在采取某种管理模式就盲目跟随,比如“蓝海战略”或者“阿米巴经营”。这种照搬照用,无视组织内在条件和环境的行为,就像是将管理简单地时尚化,这是非常危险的。

管理实践必须理性而务实,因为每个组织都有自己的路径依赖和特定的环境。有些方法可能适合其他公司,但不一定适合你。就像在日常生活中,我们不可能一直穿着巴黎时装周的时装出现在社会中。管理的时尚化和从众化,我认为是一种误导,必须指出。历史虽然在重演,但往往经验却没有被认真汲取,这是一种遗憾。

投资人马丁德尔在20世纪20年代经济大萧条时,就曾经研究过哪些公司能够更好地渡过经济大萧条,他得出的结论是“管理质量”。尽管他是从投资人的角度提出了一套评估管理行为的标准,包括经济职能、组织结构、研发活动、财务政策等,但这个答案仍然非常有意义。一个企业能否渡过经济危机,渡过暴风骤雨,实际上取决于自己的管理质量。管理的质量与管理的基本职能紧密相关。在我看来,这些基本职能包括计划、组织、控制、领导和人员配备。

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计划职能在五大基本职能当中,属于最为基本的职能之一。在企业中,人们对于计划职能的重视其实有很大的削弱,比如有些人认为“计划赶不上变化”,喜欢“随机应变”。我要强调的是,计划与随机应变并不矛盾,随机应变并不能否定我们整体的计划。我们需要原则性和灵活性,其中原则性就是我们要制定出缜密的计划,在具体落实的时候,我们要讲究一定的灵活。但是绝不能否认原则的优先等级。原则性+灵活性,原则始终站在优先等级。灵活,这是我们在做的时候,在战术层面做一些相应的调整。

我一直强调企业就像一个活体,需要定期进行“体检”,以便了解其健康状况,从而更好地规划发展路径。这并不仅仅是进行员工满意度调查,而是需要深入了解企业各个方面的状况,就如同我们需要了解自己身体的每个系统是否健康一样。我主张我们要深入了解自己,无论是个体、团队、部门还是组织层面,我们都应该自我审视,发现自己的不足,强化自己,提升自己,从而让我们的组织更加健康。

同时,我建议我们可以制定长期计划,但应当让它成为一个滚动的计划。这种滚动计划可以更好地适应不断变化的环境,不断地将最新的信息和情况纳入考虑,使得计划更具有可执行性。

当谈及组织结构时,我惊讶地发现,很多企业领导者甚至不能准确地画出他们自己公司的组织结构图。这是一个非常值得关注的问题,因为组织结构图实际上就是企业的权责分布图,是报告关系图,是基本的流程图。我认为,我们并不需要去复制那些看起来复杂而“花里胡哨”的组织结构,我们只需要按照直线职能制画出清晰、条理分明的组织结构图,这已经足够了。

对于在瞬息万变的环境中的管理与决策,我深感重要的一点是对职能部门的预警功能的重视。在经济环境变化严峻的情况下,许多企业在做裁员或组织合并等调整时,可能会削弱职能部门的作用。我想强调的是,这样的做法可能使公司在变化的环境下变得更加危险。职能部门的存在,是为了对环境的变化进行预警。因此,我们不应削弱或裁撤它,而应把它变得更加专业化,如人事、财务、行政等,让它更高效,更回归到职能部门应有的状态。

接着,我想讨论控制职能。控制就是把事情有条不紊地进行好。人们通常喜欢按照时间顺序分为预先控制、现场控制和反馈控制。这对应着计划、执行和复盘三个活动。在不确定的环境下,我们不仅需要彻底执行,而且需要积极执行。这是因为环境在变化,而在任务计划与落地之间,存在时间差,很多情况我们是不了解的。因此,我们不仅要执行任务,还要积极创造条件去完成任务。

在积极执行方面,我曾写过一篇文章,提出了包括分享式参与、弹性化授权、制度性沟通和真诚的容错四点。如果你想让员工能够积极执行,那么你就必须要有一种包容的心态,你得允许他们犯错误。只有这样,员工才能得到领导者的支持,进而更好地完成任务。

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在我27年的人力资源管理教学生涯中,我已经经历了多个代际的管理问题,从80后,85后,90后,到现在的95后,Z时代。在这期间,我深深体会到领导和管理的核心问题,并非如何“管”这些新生代,而是如何理解和适应他们的变化,如何从提升领导力转变到重视追随力。我常常在课堂上提醒我的学生和职场管理者,你的下属一定是你的追随者吗?或许这个问题会让一些人大吃一惊。在很多人的观念里,下属就是追随者,但实际上,这并不是必然的。下属是因为签了合同,所以他们对应的是上级或者经理;而领导对应的是追随者。从下属转变为追随者的过程中,必须要加入心理契约,他对你有一种心理归属感。

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当这个人加入组织后,我们需要让他们感到自己的投入和贡献得到了组织的认可,给予他们实实在在的物质和精神报酬。这样才能进一步强化他们对组织的追随。因此,我认为,随着00后、05后这些互联网原生代的入职,我们需要从强调领导力转向重视追随力。

我相信,当个体与组织的价值观相匹配时,他们就能在组织中实现自身的成功。员工能在组织中持续取得成就,靠的并非他们的速度,而是组织的力量和文化引导他们向前。在我看来,企业文化的建设以及在其中营造的氛围,都是为了实现这个目标。华为就提出了“以奋斗者为本”的理念,我理解为,他们所谓的奋斗者,实际上就是对华为事业的追随者。当然,并非所有员工都愿意成为追随者,那些愿意付出和追随的员工,组织应该对他们进行慷慨的回报。

另外,我们对于人员配备的理念可能需要有所转变。传统的观点是“因事设人”,也就是从组织的需求出发来安排人员。但我认为,现在的现实更倾向于“因人设事”,也就是以员工为中心,从他们的潜力出发来安排工作。卓越系列丛书中的吉姆·柯林斯也同样提到了这个观点。我在读他的书时深感其实。我们只有在尊重和发展员工的基础上,才能更好地推进组织和员工的关系。但是在“因人设事”的框架下,这些内容都需要进行一些调整。在培训方面,除了员工的专业技能培训,我们也需要进行更多的员工教育,让他们能更好地适应未来的发展。

美团的王兴和京东的刘强东都强调需要练好基本功,管理也不需要过多的新名词,我们需要回归商业的本质。我想用我最喜欢的一句话来结束我的陈述,这句话出自《反脆弱》:“风会熄灭蜡烛,却能使柴火越烧越旺”。风的方向、大小、强弱我们无法控制,但我们可以让自己更强大,通过提升管理质量,不断优化我们自身,让我们自身变得更加强大。无论外界的风雨多么强烈,我们也能够在风雨中微笑着站立,这才是真正的商业强者。

 

  • 一、案例背景
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