HRBP、COE、SSC并称人力资源三支柱，来自咨询公司和企业实践里的组织模型。劳动合同法、劳动法里没有这三个岗位的法定分工，也没有强制公司必须设这三块。我们核对公开法规，找不到把三支柱写成法定架构的条款。对企业的意思是，设不设这三个角色、怎么切职责，属于公司自己的组织安排。网上把采用率和角色清晰度写成精确比例的说法，没有可交叉的行业普查，文中不用。也就是说，下面写的是常见分法，以及落地后常见走样，法律没有强制公司必须这样切。
常见写法里，HRBP跟着业务单元，把业务侧的编制、绩效、人员问题转成招人、调薪、考核这些具体事情。COE做薪酬、组织、人才一类专业政策和方法，例如薪酬带宽、绩效管理规则、任职资格文本。SSC集中处理入职、合同、社保增减、薪酬核算、证明开具一类重复事务，按办理时效和差错来考核。这套切法在咨询材料和大公司HR公开分享里反复出现，我们没有第二套法定定义可以交叉，只能当实践归纳。也就是说，编制和人员问题通常先找跟业务的那个人。薪酬带宽、绩效规则这类文本，多数公司放在COE起草。入职、算薪、开证明进SSC工单，是共享中心还在运转时的常见状态。规模小的公司往往一个人兼两头，硬套三个部门以后，活还是堆在一两个人身上。
落地走样也很常见。SSC只收材料、盖章、转发邮件，业务仍觉得人力资源难办事，共享中心变成收发室。COE一年到头改制度、出模板，一线很少找他们要方法，专业中心变成写制度的小组。HRBP编制在业务部门，实际工作量最大的是筛简历和约面试，业务伙伴变成招聘专员。这一节没有效能提升百分比可引，写的是我们从企业反馈里归纳的走样形态。走样以后，绩效方案、薪酬带宽和入职办理会各写各的，员工看到的规则对不上发薪结果。招聘、入职、薪酬如果还散在表格里，三个角色更难对齐同一份员工数据。不少公司会把组织、薪酬和入职办理放进利唐i人事，增减员按同一份花名册走，改薪酬规则时也能对到执行记录。
口径上，三支柱是咨询公司和企业实践模型，职责切分以本公司组织文件为准。正文里的常见分法和走样形态来自企业反馈归纳，没有行业普查和效能百分比。与某家公司实际岗位说明书冲突时，按该公司当期组织安排处理。