文章来源：根据阿里巴巴前大政委，阿里云全球培训中心特邀组织人力专家，《商业评论》“管理行动奖”金奖获得者宁晓东在量子教育活动中的演讲内容改编

世界在剧烈变化，作为社会组织，企业自然也要快速进化。组织的本质与存在目的，是驱动其中的个体达成目标。在瞬息万变的当下环境，要达成目标，必须从不同层面、不同视角，重新审视组织，改变管理方式，以找到新的进化方向。

新型组织产生新型绩效考核方式：敏捷绩效管理

传统的组织是科层式，组织架构与管理逻辑都是基于一百多年前大工业时代形成的分工控制的模式。在组织的顶端是“神”一样的 CEO，下方是各个简单执行的角色。

在这样的组织模型下，所有人被硬性捆绑在一起 ，工作是自上而下分解的，每个人都是被分割的个体，是达成目标的工具。员工对高管也敬而远之，信息传递、情感纽带被隔离，缺乏人性的价值和光辉，也缺少凝聚力与活力，无法“力出一孔”。

然而，随着时代发展，已有部分企业组织从科层式过渡到以客户需求为驱动的网络状，形成了以项目或任务为组合的矩阵式组织，也就是项目型组织。

项目型组织灵动，充满生机，能随时挖掘并满足客户需求。在这样的组织架构下，绩效考核模式也发生了变化，敏捷绩效管理得以诞生。

敏捷绩效管理的      责任人是业务负责人，而不是HR。随着外在环境变化，管理需要动态调整与适配，并贯穿于日常工作，而非只是阶段性考核结果。

虽然敏捷绩效管理脱胎于这类新型组织架构，是创新的绩效考核方式，但它本身并没有全盘否定传统绩效管理与考核，而是在继承的基础上突出核心的差异化价值。

比如，在敏捷绩效管理中，更强调对人的关注与培养，因为每个人在企业中都有独特的使命与不可分割的价值。人不是手段，而是目的，通过做事，复盘每个人的优劣势，使其提升，并通过发展人、推动人，从而推动整个公司达成高绩效能力，管理背后是人性的价值与光辉在释放。

与传统绩效管理只关注结果不同，敏捷绩效管理既关注过程，也关注目标，其目标思维与 OKR 中的“ O ”目标管理思维类似，但敏捷绩效管理将客户价值也纳入目标，相比传统绩效的“点状思维”，后者能实现闭环，起点是客户价值的未满足，终点是客户价值的满足。

“四环”模型实施敏捷绩效管理

敏捷绩效管理融合了传统行业和互联网行业绩效管理的精华，是绩效管理破圈的突围之路，具体的实施步骤包括“定目标、追过程、评结果、做复盘”这四个环节。

     环：定目标

要制定目标，首先就要拆解目标，其次是跟员工达成目标共识，再次是展示、呈现目标。

     ，拆目标。先看绩效目标的来源，大概有五个方面，包括上级或公司、下级、协同方、代表客户的外部视角，以及个人的岗位职责、学习、成长、价值观。

在敏捷绩效管理体系中，下级的指标和目标，要纳入考核范围。而任何岗位、任何管理者，都是系统中的一个分子，指标自然还要考虑协同属性。此外，敏捷绩效考核还注重客户价值的实现，否则绩效目标就成了无源之水，无本之末，因此还要围绕客户需求的变迁而动态调试。

如何制定绩效目标呢？首先要有正确的绩效文化，要明白目标是用来实现的，而不能讨价还价，而目标只是手段，实现客户价值、解决业务问题才是最终目的。因此，是否让客户获得更多价值、更好体验，是制定绩效目标唯一的评价标准。

在制定过程中，要遵守一些准则，比如要满足明确性、可实现、相关联、时效性的标准，更重要的是，要可量化，如果不能量化，就要细化，不能细化，就要行为化，背后强调的是可管理、有标准、经得起分析。而实现目标的策略，以及对应的行动，都要确定。

另外，外部环境在实时变化，每一个假设因素改变之后，企业内部的绩效管理目标就要适时调整，因此不能死守目标不变，而是要根据数据不断进行验证并修正。

在建立以上准则之后，再有科学的目标体系，该体系一共有如下几个维度：一，静态目标，包括底线目标、合格目标和挑战目标。二，预测目标。根据年目标分解到季、月、天。如果目标不可拆解，就是伪目标。三，PK 目标。四，隐性目标。在打仗过程中，要借假修真，借势修人，锻造一只拖不垮、打不烂、能打胜仗的团队。

在目标PK时，要定期通过“战役”，激活前线业务团队的血性与状态，把业绩带往新高。通常来说，团队的血性和状态被激发后，提升15-20%的销售额很正常，优秀销售和普通销售相差 20% 的销售额也很正常。

总之，好目标=好的结果+客户+过程+团队。

第二，谈目标。目标不是约束，而是激励，如何让公司的目标成为员工的目标，使双方同频共振，就要让公司的平台梦想去打动员工，使其成为员工的个人梦想，而跟员工谈目标的时候，不要仅用干瘪的数字，而应该让目标本身变得更加鲜活，更加充满人性，要善于用心跟员工交流，而不仅仅是用目标去打压员工。

因此，这就需要管理者必须是人性管理大师，识人心、懂人性，在恰如其分的时刻扣动员工的心灵扳机，并不断让员工看到目标实现的可能性。

在这个阶段，要协同员工搞清楚：目标是什么，为什么制定这个目标，目标实现路径，确认员工接受目标，并让员工理解目标只是合格值，如果齐心协力，未来可以做得更好。

第三，晒目标。张一鸣曾把自己的OKR 公布在网上，使字节头条的十几万员工都可以看到，让公司上下一体，真正实现“力出一孔”。

因此，晒目标很重要，目的是纵向对齐，上下同欲；横向一致，左右齐心；自我对齐，确认承诺；外部对齐，客户      。最后激发群体智慧，促进大家一起成就。在擅长管理的公司，定目标就是齐心聚力，共同看见，激发群体能量的美好时刻。

第二环：追过程

三流管理者永远追逐结果，二流管理者除了结果还会思考过程，唯有      的管理者不断地经营人心、经营团队，耕耘过程，静待结果丰收。可见，过程管理非常重要。如何做好过程管理呢？也分为以下几个步骤。

     ，做回顾。在这个阶段，需要分解业务逻辑和流程，抓住其中的关键控制点、关键坑点、关键价值创造点，这样的过程管理才有抓手。此外，岗位动作要标准化。很多跨国公司之所以能够做到年入百亿，靠的就是很多岗位都有标准化SOP 。如何回顾，具体可以通过日会、周会、月会、季度述职会，或者专题会议和文件等方式进行。

第二，给辅导。过程管理的目的是借事修人，锻造、激励团队，并提供辅导。方式有哪些呢？

一，确保制定了良好的目标，因为好目标本身就可以激励人心，将公司利益与员工利益进行捆绑。

二，情感与信任。作为管理者，日常是否向员工的情感账户中存钱很重要，存了钱才有透支的可能性。而员工在遇到危难紧急的时刻，管理者是否支撑他，如果有，这种逐渐建立起的信任最终会带来回馈。

三，榜样与激励。要树立榜样，因为榜样的力量是无限的。此外，也要给予激励。物质激励自然必不可少，除此之外，还可以通过荣誉激活员工内在驱动力。

四，惩罚。负面的激励也是激励，因此在辅导过程，既要懂得诱之以利，又要懂得挟之以威。

五，任务。根据马斯洛的层次需求理论，员工在职业发展的不同阶段，对任务的渴求是不一样的。比如，执行层希望做更有附加值的工作。管理者就需要敏锐地意识到他们的需求，继而在辅导过程中因势利导。

在辅导过程中，还要根据横向意愿与纵向能力，识别各类员工，并采取对应的方法。对低能高愿的小白，就要给压力、给目标、给动力、给机会；高能高愿的明星员工意愿高，能力强，除非他需要，对他的辅导和管理方式越少越好。对低能低愿的“预警”员工，如果在规定时间内无法改进，则该换就换。而那些高能低愿的“异常”员工，已进入职业懈怠期。这就需要管理者走入其内心，帮他找到事业第二春。

第三，控进度。横向是进度，也就是时间节点，纵向是质量，所有的管理者都要为此负责。如果质量与进度，都跟预期一致，就无须管理太多；反之，质量与进度都不行，就需要预警督导，做最坏的打算，并制定Plan B 。

如果质量很好，进度滞后，就要优化日程，投入更多人力确保赶上进度，保障最终结果。如果进度很好，但质量很差，就要锁定瓶颈，找到质量不好的核心点，不断进行辅导。

第三环：评结果

虽然结果是敏捷绩效管理是否有效的检验场，但它并非终点，而是借此改进的基础。结果要如何评，有以下几个步骤：

     ，自评。员工是绩效管理的主体，要给自己定目标，就要具备自评目标的能力，而先让员工自评，也能提升其参与度。另外，员工自评还可以帮助管理者补充视角。但要注意的是，员工自评的标准要和绩效管理目标一致，能量化就要量化，而不是凭着感觉走。

第二，主管初评。初步评价是基于对员工绩效结果的公正评价，要避免近因效应、晕轮效应和脱离目标之后的任性。

主管在评价时，如果是纯量化类指标，可重点关注评分依据是否客观、可量化；如果是非量化过程指标，重点关注关键行为、过程质量是否达标，如及时性、准确性、提交后审核次数、交付物是否完全达到主管/客户的期望，也就是做了与做好的区别。如果是协同类指标，不能让员工自己评，而是要有第三方客观、结构化的验收数据。

如果有些指标分数GAP比较大，主管首先要“归因于内”，思考过程中是否提前做过预警，是否给过辅导和督促。当员工自评分数大于主管，即员工自我认知期望高于直属主管，就要将分数向下修正；当员工自评分数小于主管，作为管理者，则要一碗水端平，不能让任何人吃亏，因此要向员工了解哪些本不应该是他承担的压力和责任，哪些分应该加回来。

第三，隔级主管复核。隔级主管审核有三个维度：抓两头，审异常，看中间。所谓抓两头，就是表现特别好的和表现特别差的；审异常就是指进步特别快的和退步特别快的；看中间，就是聚焦中间的差距，也就是主管的评定结果跟员工的差距很大，要重点关注。有的员工平时看似很有潜力，但绩效结果很差，这时也要格外关注。

第四，政委终审。政委终审和隔级主管复核的内容类似。

第五，活力曲线。这是套用阿里的双轨制评价，绩效占50%，业绩占50%。用这个曲线可以识别团队中的五类人：明星、野狗、兔子、牛、狼。“野狗”业绩达到目标，但价值观不符合；“兔子”价值观很好，但业绩很差，有可能他们是披着兔子皮的“狼”，只是表现得价值观相同。

第四环：做复盘

员工是绩效管理的主体，主管是绩效管理的      责任人，做绩效管理，并不是压榨员工，让组织满意，而是激活员工，帮助其成长，让组织的整体绩效达到优秀化。复盘的目的也正是如此，复盘的步骤如下：

     ，照镜子。打造良好的沟通环境，建立沟通场域，与员工开启一场面谈，以此“照镜子”。面谈时，可以让员工先回顾，当他回顾之后，进入告知、反馈、确认环节，向他呈现绩效结果。

在面谈时，既要描述行为，也要回顾目标制定时的评分原则，表现好的员工，主管要使其了解为什么表现好，如何做才能更好；表现不好的员工，要先肯定优秀之处，再指出不足的地方，并着眼于未来，征求员工意见，与他达成改进共识，承诺可以给他提供的资源，让员工感到在真心帮助他，而非推卸责任。实际上，员工都有向上之心，很多时候他之所以跟主管对立，是因为他不太清楚主管背后的逻辑。

第二，改进与提升。在绩效面谈之后，对绩效表现差的员工，可以根据前一个周期的不足，基于该岗位对员工的要求，从“上”“下”“左”“右”“我”五个不同维度，重点监测，并制定改进计划。

从经验来看，大概50%-60%的员工可以通过改进而提升，剩余30%-40%的员工，如果改进也无法达到目标，则表明人岗匹配有问题，可以将其安排到更匹配的岗位，如果没有转岗计划，则好聚好散。

优秀的绩效管理是什么？是让跟不上的人跟上，让优秀的人成为卓越的人。因此，针对团队绩优/高潜员工，要本着团队人才梯队接续、打造的目的，通过强干预加速苗子成长速度，提高出苗率。

第三，重新出发。每场战役的目标都不止于该场战役的盛名，而是要迎接更大的挑战。因此，要不断复盘，积累成功经验，并进入新的战场，制定新的目标。

经历一个周期，一个员工原来只能挑100斤，半年之后能挑200斤。一个团队一季度达成了700万，二季度可能就达成1000万。一家公司今年做1亿，明年就可以做2.5亿，5年之后可以上市，10年之后，业务可以遍布全球，依靠的就是敏捷绩效管理。

小结

与传统绩效管理从上到下不同，敏捷绩效管理是从下到上，要用好这种管理方式，首先，建立敏捷的绩效文化，统一理念、思维，创建勇于担当、自我超越的绩效文化，并明白优秀没有绝对，只有相对，只为成功找方法，不为失败找理由。

其次，建立敏捷绩效机制。要将客户感知与目标生成相关联，通过晒目标，进行目标对齐，在过程管理中，赋能团队及员工。通过活力曲线，识别出各类员工，并通过复盘机制，沉淀经验，促进员工及团队进步。

再次，打造敏捷绩效能力。无论是HR，还是业务主管、企业领导者，都需要深刻认识何谓数字化时代下的敏捷绩效管理，基于敏捷绩效管理，如何进行绩效面谈、晒目标、给员工做辅导、用好马斯洛层次需求模型等，要做到无论是对60 后，还是 00 后，都能洞察人心，找到扳动他们心灵的机关，帮助他们奔赴更好的职场人生。