薪酬管理做的事情比较具体。定薪级、看市场分位、算奖金和福利、每年调一次带宽，钱从哪里发、发给谁、发多少，都落在这一摊。目标通常写成三句话，第一条把关键岗位的现金收入放到可招到人的区间，第二条让内部同岗之间不要差到说不清，第三条让调薪和晋升有账可查。这些目标来自企业自己的薪酬制度和外部薪酬报告，我们能核对到的公开口径主要是岗位价值、市场分位和公司支付能力，没有一份全国统一的“正确薪酬结构”。对企业的意思是，薪酬模块解决的是发钱规则，规则不清楚时，后面的考核分数也落不到工资单上。
绩效管理跟钱有关，但先管的是目标和评价。常见流程是年初定指标、年中看进度、年底打分，再把分数接到调薪或奖金。评估标准一般写成目标完成情况、工作质量和协作，少数公司会加能力项。这一节没有行业普查可引，写的是我们从企业制度和企业反馈里归纳的情况。两套办法经常被写成对标表，实际打架的地方很集中。薪酬按市场分位调了，绩效分数却决定不了谁多拿；或者绩效打得很细，奖金池和薪级动不了，分数就变成年度仪式。比较站得住的接法是，绩效结果只进入事先写明的几条出口，比如年度调薪预算的分配、季度奖金系数、晋升提名门槛，其余不要临时加戏。
两边各自会出问题。薪酬这边常见的是内部不公平和结构太碎，绩效这边常见的是目标含糊、打分全靠主管印象。处理办法也具体。薪酬先把带宽和调薪规则公开到员工能查到的程度，绩效先把指标收少、把证据留在过程里。不少企业会把算薪和打分放进同一套系统，避免年底对不上账。利唐i人事里薪酬和绩效是分开的模块，但调薪名单和奖金系数可以按绩效结果往下带，HR少做两套表。
口径上，本文没有引用某一份薪酬白皮书的全国占比，因为公开来源对不上同一口径。制度条文以本公司薪酬制度和绩效管理办法为准；和市场比价时，用当期外部薪酬报告，并写清样本年和岗位匹配规则。